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杨峰与他的活力变革

Cycnet.com   2009-04-01 15:21:00 中青网
 

杨峰与他的活力变革
张丽涛 廖坚 冉叶

 

一个称号的背后

    2009年初,由国务院国有资产监督管理委员会研究中心等单位主办的“第八届中国改革人物”评选在北京揭晓,中铁八局集团公司总经理杨峰被授予“中国改革十大新闻人物”称号。
中国改革人物证评活动已经举办了七年,在这七年里,评选活动组委会先后推出和表彰了贾治邦、郭凤莲、李家祥、钟南山、王永民、袁隆平等1000多位改革人物。这些人物在全国各条战线上勇于改革,不断开拓创新,为中国改革开放事业做出了突出的贡献。
    对于杨峰来说,获得这样一个称号是有些出乎意料之外的。在某种程度上,他自己觉得,自己在就任中铁八局集团总经理一职的一年多时间里,所做出的成绩,并不足以承载“中国”二字的分量。
    但事实上,也正是这短短一年,中铁八局集团有了一个跨越式的发展。
    2008年,企业首次实现了营业额和新签合同额“双百亿”目标。三项主要经济指标突破100亿元大关,完成营业额102.3亿元,比2004年的42.47亿元增长了2.4倍,与2007年的数据相比,也增长了30亿元,年增长率超过了40%。
    与此同时,企业其他方面的指标也突飞猛进。
    2008年,集团完成新签合同额163.4亿元,比2004年的61亿元增长了2.6倍;企业总资产达到125亿元,比2004年的40.75亿元增长了3.07倍,实现了国有资产保值增值;实现利润2亿元,比2004年增长了96.22%,在岗员工收入平均递增10%以上。
    在企业品牌建设方面,中铁八局集团在2008年也收获颇丰:在四川省百强企业排名上升至第17位,先后获得“四川省先进企业”、“中国优秀企业形象十佳单位”和“全国企业文化建设50强”等荣誉称号。
    在一系列的成绩面前,“中国改革十大新闻人物”称号的获得,其实是顺理成章。

释放国企的活力

    中铁八局集团是中国中铁股份有限公司的法人独资企业,由原成都铁路工程集团、昆明铁路建设集团、成都桥梁厂重组而成,是集基建建设、工业设备制造、房地产开发、水泥制品和其他业务于一体的特大型企业集团。可以说,中铁八局集团在中国中铁股份的序列里,规模和实力都不容小视。
    然而,对于杨峰来说,他上任后所面临的问题,并不是如何把企业做大的问题,而是如何把企业做强,实现真正的跨越式发展和可持续发展的问题。
    这是一个充满挑战的课题。不管是以同类型的施工企业,还是其他国有大中型企业做横向参照,都不缺乏做大的经验。但是如何做强,实现持续健康发展,却没有太多的经验可供学习。
杨峰认为,要实现企业持续健康发展,必须坚持科学发展观,通过体制创新,提高管理的效率。
    上任不久,杨峰就针对企业管理层次过多、管理链条过长、管理跨度过大和企业缺乏内部竞争机制等诸多问题,大刀阔斧地进行了企业改革。
    规模大对于企业来说并不一定是好事,过于臃肿的垂直管理分支,往往带来的是管理上的低效率和职能上的重叠,影响企业活力。为此,杨峰积极推进内部重组,注销了11家四五级法人企业,让企业放下包袱,轻装上阵。另一方面,杨峰根据企业发展需要,优胜劣汰调整产业结构,新成立设计分公司,重组同类型的企业,将昆明铁路轨枕有限公司整合到桥梁公司。
    接下来的一步就顺理成章。
    按照“机构全覆盖、定员不增加、职能不重叠”的原则,杨峰调整了集团本部机构和定员,把减员充实基层,同时重新修订完善部门职能和岗位职责,确保企业各部门责任明确、有序运行。

人才是活力之源

    杨峰深刻的认识到,理顺管理环节,提高管理效率仅仅是实现企业跨越式发展、可持续发展的第一步,要真正达成这一目标,还需要从源头上激发企业变革的活力。
    杨峰创新了“以人为本”人才管理机制,对集团本部和指挥部管理人员进行了大胆的内部人事改革,让一大批年轻干部走上领导工作岗位。实行新的举措,使集团公司现任正副处职领导干部中,具有大学本科以上学历的占75%,具有中高级专业技术职务的占78%,40岁以下的占36%,其中最小年龄为29岁。
    这一举措最直接的效果就是管理队伍的年龄结构和知识结构明显改善,企业发展的生机和活力得以增强。
    另一方面,杨峰着力推行竞聘制,实行竞争上岗,干部能上能下、能进能出。他先后多次对集团公司所属子公司和指挥部(项目经理部)领导班子及本部部门负责人进行了考察,累计调整干部104人次,公示提拔干部,促进人才的合理配置,实现人尽其才,最大限度地调动和发挥人的积极性、主动性和创造性。
    同样,在薪酬方面,通过全面的调研,杨峰主持出台一系列薪酬改革的配套制度和办法。
    以建立具有竞争力的薪酬水平、合理拉开收入差距为前提,集团公司拟订出全局员工2008年薪酬总体设计,制订了工程项目综合绩效考核、项目责任成本管理、企业负责人薪酬、内部绩效评价等各项考核办法,完善激励机制、规范收入分配,梳理集团公司、子公司薪酬制度,分层次设置各类员工的收入水平,使企业的薪酬管理更加贴近市场,更加科学,充分体现能者多劳、多劳多得。
    当人作为劳动主体的积极性被激发,创造性就随之而来。
    杨峰亲自主持中铁八局省级企业技术中心的工作。在他的带领下,科技部门实施领先创新、品牌发展、联合开发和申报专利“四大战略”,依靠科技进步,提高产品的科技含量,快速、稳步打造中铁八局技术品牌。2008年,《重庆城市交通嘉华工程桥隧综合施工技术研究》获中国中铁股份公司一等奖,通过了四川省科技厅成果鉴定,其综合技术达到国内领先水平;集团公司通过中国铁道建设协会部级工法6项、四川省二级工法5项、贵州省二级工法5项、重庆市二级工法1项;获得专利授权13项,其中发明专利1项;通过四川省级技术中心认证;入选中国企业新记录5项;获得“中国企业新纪录优秀创造单位”和“全国建筑业科技进步与科技创新先进企业”称号。

把不可能变为能

    在杨峰上任中铁八局集团总经理一职之时,集团公司提出了“双百亿”的目标,要求集团公司全年实现产值100亿元。而2007年,集团公司的年产值是70亿元,要求增长率达到40%,这对于任何一个职业经理人来说,都不是轻而易举的事情。
    外界条件更令人感到担忧。
    2008年初,谁也没有想到金融危机第一波以如此迅猛的事态冲击全球经济,社会总投资缩减、就业压力增大……整体经济环境的变化,似乎让中铁八局集团的“双百亿”目标变成一个“不可能完成的任务”。
    另一方面,在某种程度上,“不求有功,但求无过”的思维依然影响着一些人。
    杨峰绝不是这种人。
    按照“立足西南、面向全国、走向海外”的经营方针,杨峰坚持“国内国外两个市场一起抓”,双管齐下扩大市场份额。
    其中一个重要的方向就是高速铁路客专建设市场。
    根据国家“四横四纵”高速客运专线网络的建设规划,杨峰敏锐地把握到了一点:高速铁路是中国乃至世界铁路发展的主攻方向,中国高速铁路客运专线的建设将迎来一个崭新的时期。
    此时,依然存在怀疑的声音。一些人认为,中铁八局在此之前,大多参与既有铁路线改造工程,在高速铁路客运专线建设领域,中铁八局在并无显著业绩。
    但实际上,中铁八局早就参与过具有高速铁路实验意义的遂(宁)渝(重庆)铁路建设,并获得了丰富的经验,《遂渝线无砟轨道铁路工程成套施工技术研究》还获过中国中铁股份公司二等奖。可以说,在技术和人才储备上,中铁八局早早地就做了准备。
    实践是检验真理的唯一标准,能还是不能,一切都要看行动。中铁八局集团加大了高速铁路客运专线的开发力度,先后中标了京沪高速铁路、石(家庄)武(汉)客运专线、大(理)瑞(丽)线、南(川)涪(陵)线等一系列铁路工程,仅铁路工程2008年就完成新签合同额121亿元。
    中铁八局在高速客专建设中的实际表现,也从一个侧面印证了这一选择的正确性。2009年2月,在哈(尔滨)大(连)客专的建设中,中铁八局以优异的表现被哈大客专公司评为“甲类施工单位”,并获得重奖189万元。
    在其他建筑领域,中铁八局集团也加大了开发力度,在工民房建、城市轨道工程等方面取得了不错的业绩。2008年,集团公司先后中标东汽受灾职工德阳安置房工程、三亚市海棠湾滨海工程、哈尔滨市轨道交通一期工程项目、攀钢集团公司西昌钒钛钢铁基地建设等一大批路外大项目,拓宽了新的施工领域,开发了新的市场。
    在抓好国内市场的同时,杨峰带领公司团队积极出击,寻找国内外合作伙伴,捕捉工程信息,选择适合自己的项目,先后与法国万喜建筑公司、德国海特坎普轨道公司、美国汉氏科技公司和沙特莫伯提公司等企业进行交流与合作。仅2008年在刚果(金)开发的海外工程就达6100万美元。
    荣誉与辉煌背后,是智慧与活力的绽放。现在,摆在杨峰面前的,是在新的起点上,继续探寻企业发展的新思路,迎接更新的挑战。

 

 

 

责任编辑: 王红雷 来源: 国际商报
 
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